财务BP在企业管理中的价值

随着企业多元化发展，企业组织形式也在不断变革，传统业财分离的财务管理方式普遍存在预算编制流于形式、核算不准确、经营分析不及时且缺乏指导性等问题，传统的财务管理已无法高效、准确地为业务前端提供服务。

为更好地适应市场环境和把握市场机遇，企业财务与业务管理需不断融合，加强财务与业务联动协作。A集团通过搭建财务共享中心和财务BP组织模式解决传统财务管理的痛点，进而提高企业在市场上核心竞争力。

财务BP作为连接财务共享服务中心及业务部门的纽带，便于为业务部门提供更及时、专业化的财务服务，协助业务部及管理层快速做出决策，进而确保企业的经营业绩目标。

一、财务BP在企业管理中的价值

(一)财务BP的内涵财务BP(Finance Business Partner)，是指财务业务伙伴，他是连接财务部门与业务部门的关键纽带，财务BP既要懂业务，也要掌握财务专业知识，在与业务建立良好沟通和配合的基础上，通过专业财务知识在战略方向、运营决策、预算管理、财务运营分析、成本优化及风险控制等方面给予业务支持，同时对流程梳理、问题改善等方面做出快速响应，协助管理层决策，用财务专业知识帮助业务部门更好地解决问题。最终实现企业经济价值增长，提升企业业绩，促进利润目标达成。

(二) 财务BP在企业管理中主要价值

1、辅助财务核算管理财务BP需辅助企业财务共享中心对业务进行精准核算，这是财务BP的基础职能之一。财务核算是财务运营分析与预算管理的基础，若核算数据与业务数据不相匹配，则以财务数据为基础的财务运营分析、预算管理等质量难以保障。但通常财务共享中心不直接对接业务部门，导致其无法对多元化、复杂化的新业务做出快速反应和判断。对此，财务BP应该辅助企业财务共享中心根据业务实质准确进行会计核算，确保业务流程与财务部门账务处理间的对应关系，进而确保财务信息足够及时、准确。

2、加强预算管理预算管理是以企业整体战略目标为导向，层层分解，逐步编制而成，财务BP依据公司预算管理制度，协助业务部门根据企业目标编制收入、成本费用、利润、现金流等管理预算。收入预算需根据企业经营目标设定，协助业务部门按照区域、渠道、产品线等分解业务目标，同时做好成本支出及现金流预算编制与管控，保证企业在正常运营的情况下合理进行资金配置，降低资金占用成本。预算管理需要企业全员参与，贯穿经营过程的各个环节，财务BP在预算编制过程中，负责全盘统筹，在预算执行过程中，财务BP要按照月度、季度、年度等节点进行预算跟踪、分析和评价，保证公司战略目标的实现。

3、提升经营分析的价值财务BP通过深入业务一线，了解业务每一个细节，收集项目从投入到产出全部信息，对业务进行数据建模，进而实现对业务全过程的跟踪，并结合财务知识分析业务背后业务逻辑，根据不同业务不同属性制定管理指标体系，形成多维度指标的经营分析报告。财务BP输出的经营分析报告相比传统财务分析报告的优势是财务数据背后的业务指标，业务指标的有效反馈便于企业管理层快速识别和规避经营风险，并向管理层提供相应改善建议，满足管理层决策的信息需求，有利于提升企业管理水平，增强企业竞争力。

二、企业应用财务BP中存在的问题

A集团是一家综合性的跨行业国际集团，集团拥有“房地产开发、星级大饭店、大型购物中心、金融资本运营、文化旅游和物业管理”六大支柱产业，集团属下拥有北京、云南、重庆、福建、湖南、贵州、安徽、宁波及陕西九个区域集团。

随着企业规模的迅速扩大，业务不断增长，管控复杂性迅速提升，企业财务与业务管理需不断融合，缓解了业务多元化发展和快速扩张中的管理矛盾，明显提升了公司的运营监控质量和决策效率，但A集团在财务BP体系搭建及应用过程中仍存在以下几方面问题：

(一) 信息管理系统不够健全

在信息化高速发展的背景下，企业可通过信息技术手段快速、准确辅助企业管理工作，将传统模式下分散的资源、职能、经济活动集中到一个全新的信息化体系中。

利用信息系统将各业务模块经营过程中产生的数据进行整合输出，财务BP通过信息系统可实时读取各业务部门事项执行过程中产生的全部业务数据，并对其进行研究分析，从而建立业务经营指标模型，再通过信息系统共享给业务部门。但目前由于A集团涉及经营业务复杂，信息系统较多，各部门使用的信息管理系统一般都是各自独立、互不联动的，不利于部门间彼此间信息的传递和交流，进而影响业财数据共享。

(二) 财务BP沟通能力不足

首先，由于传统财务职能被定义事后“记账会计”，导致企业各部门业务开展的事前、事中业务动态信息不同步共享给财务部门，传统财务人员岗位职责多是通过财务报表反映企业经营活动结果，无需参与至业务前端，导致财务人员无法适应分析各项业务指标并对业务人员提供财务服务;

其次，业务人员难以理解晦涩的财务语言，而财务人员对业务术语也相对陌生，导致业务与财务对接工作沟通成本高，长此以往，业务人员与财务人员沟通意愿越来越弱，使业财融合工作的推进形成阻力;

最后，财务人员习惯性严格按照会计准则和公司制度行事，而业务部门工作变化性强，灵活性较高，导致不同部门看待问题的视角不同，矛盾冲突不断，为业财融合体系建设和发展造成了不必要的羁绊。

(三) 缺乏业务管理职能的意识

传统财务未参与到业务流程设计、合同会签等环节，导致无法客观分析评价销售、运营指标，尤其是各项目定价、风险评估等决策环节，经常由于销售定价、营销费用等无法达到利润目标，与业务部门很难达成统一决策意见。

同时随着A集团业务模式多元化发展，销售模式也日益增多，各种新的促销形式、节假日营销方案不断产生，为满足活动期间的业务量陡增的服务需求，需快速做出临时运营策略及投入产出分析方案。

由于财务BP业务意识相对淡薄，经常被动参与业务部门协同工作中，缺少业务筹划意识，面对大量新业务、新流程，财务协同效率与业务快速发展的需求日渐不匹配，成为A集团管理中的明显短板。

(四) 财务BP人才紧缺

因财务BP模式属于新兴的企业管理模式，A集团在搭建财务BP体系过程中采取在试探中前行的方式。

其中财务BP体系的搭建中遇到的最大问题是专业人才的不足，财务BP属于高端的复合型人才，要求其既应具备较高的财务专业能力，又需要熟悉各业务流程，并且具备思维灵活及较强的沟通能力，而财务BP多为传统财务转型而来，传统财务人员往往存在业务知识体系匮乏、思维相对固化、不懂业务流程等不足，导致财务BP体系搭建过程中出现无人可用或现有财务BP无法达到企业要求的问题。

三、改善财务BP体系管理问题的对策

(一) 建立健全信息系统

企业信息管理系统的搭建是基于企业战略方向出发，将各业务模块信息化流程进行全盘整合，包括财务计划的制定、生产经营计划的制定、营销计划的制定、投融资计划的制定以及绩效考核方案的制定等，由于各流程环节制定的指标口径不同，其获得的数据结果也不尽相同。

A集团结合自身业务发展需要，为有效整合财务信息及业务流程信息，搭建了统一的财务数据平台，并就各业务环节数据口径完成了统一梳理，完善了各业务部门管理指标及报表形式，提高了业务数据处理速度及数据分析质量。为保证企业经营过程中各项信息数据的安全规范，建立了信息系统管理制度，明确了财务数据平台的使用要求及使用权限。

财务数据平台的搭建，有效地解决了企业业务各流程中的数字化动态管理，同时将各业务流程计划输入财务数据平台，并将系统中嵌入风险预警管理模块，有效地提升了财务BP及业务部门对企业各类经营风险的预警能力。

财务数据平台的搭建有效得将企业业务及财务信息合并纳入统一管理系统，从而推进各部门的信息传递，打破业财数据信息壁垒，实现业财信息共享，保证业财信息数据准确、高效地汇报至企业管理层。

(二) 建立有效的沟通机制

业财体系的搭建需打通业务部与财务部沟通渠道，而财务BP作为业务的合作伙伴兼财务的一份子，是业务部与财务部间的沟通桥梁。财务BP通过深入业务部门了解双方不同的关注重点，充分发挥沟通与协调的作用，使部门之间合作更加紧密，共同实现企业战略目标。

1、深入业务和了解业务

财务BP应主动学习业务技能、了解业务运营内容，除了关注财务指标外，还要关注业务指标，例如与销售部门学习、了解企业品牌价值;与生产部门了解原材料加工、生产流程等。将财务指标的分析逐层剖析至业务层面，如果财务BP不懂业务，就很难深入分析业务经营的本质。

2、传播财务和指导业务

财务BP定期组织对业务人员进行财务语言的普及，并结合业务场景进行有效传播，站在业务运营的角度看问题，不要告诉业务人员“不能做”，而是要告诉他们“怎么做更好”。事前，做预防性沟通约束，避免业务部门不重视风险把控而盲目的投入。财务BP应参与到产品销售分部、产品定价等各环节进行赋能。

例如，通过分析报告协助业务调整提高盈利性强风险低的产品比例，调整降低盈利性低且风险大的产品品类。事后，复盘业务事项，做指导性沟通，分析总结业务流程及财务指标。

例如，财务BP参与至业务各项细节，不仅提示业务部“净利润下降了，需要提高净利润”，还要通过数据分析、业务测算利润下降的具体产品品类，找出是销售费用增加还是产品成本提高等因素影响，财务BP应在参与业务过程中为业务部门提供指导性建议和可行性方案。

3、加强部门间信任

财务BP人员通过业务流程参与，并辅助业务推进工作，使业务部门看到其工作价值，消除了业务与财务之间的交流障碍，提高了业务部门对其信任。部门间建立了良性沟通机制，便于企业各项业务流程顺利、高效开展，同时增加业务部与财务部的黏性。有助于提高了企业市场开发、市场扩张的能力，进而快速抓住市场机遇，提高市场占有率，获取企业经营效益。

(三) 提高业务服务意识

首先，财务BP体系搭建过程中应开展业务调研及需求分析，A集团根据集团发展需求财务BP岗位明确了岗位职责：赋能业务，梳理流程、预算管理、业财分析。同时，对标华为财务BP，要求达到“5懂”包括：懂项目管理、懂合同、懂产品、懂会计、懂组织绩效设计。

其次，A集团为最大限度发挥财务BP岗业务赋能及财务服务职能，为财务BP开通财务、销售、运营、绩效考核等信息系统查询使用权限，便于实时全面掌握的业财数据信息。

最后，财务BP要深度参与至投资部、营销部、运营部等经营会议中，将财务BP纳入事项审批流程，保证其全流程参与各项经营业务、包括经营决策。

通过深度参与业务的流程设计，在事前提出财务可行性、风险性建议，经过客观分析测算出具销售定价、合同审批等建议和财务支持，满足业务部门灵活调整决策的同时达成企业效益，为业务助力，实现合作共赢。

(四) 加强财务BP团队建设

首先，企业定期聘请专业培训机构讲师对内部优选财务BP储备人才定向培养，定期组织专业培训、内部分享等活动，强化财务BP储备人才业财融合意识，使其掌握业财融合所需专业技能，提高自身综合素质;

其次，建立财务BP储备人才派驻至业务部门的机制，使其介入业务前端，从实践中了解业务、理解业务、懂业务流程;

最后，提高财务BP的外部招聘标准，将原有以学历、证书为主的招聘条件转变为以专业素养为主的方向，定向招聘同时具有业务知识与财务知识的复合型人才。

通过内部培训结合外部招聘的方式，从整体上提高财务BP团队的专业水平和素养，从而有助于企业实现财务BP体系的健康稳定的发展。

(五) 加强自我驱动

财务BP要树立不断学习、勇于创新的思想观念，并在行动上付诸实践。面对日益更新的企业业务活动，财务BP必须保证同频更新自己的知识体系，不断给自己充电，学习新的财务专业知识及业务模式。

财务BP在服务业务的过程中，要善于创新、敢于担当，通过对业务同期、现状及未来预判，要勇于创新、突破传统财务思维定式，为业务部门提供适合的财务运营解决方案。同时在创新业务设定过程中，财务BP可提出建设性的创新方案，帮助企业寻找利润增长突破口，提高企业的市场竞争力。

四、结束语

随着全球经济迅速发展、信息化智能技术快速更新，业财融合是企业管理的大势所趋，而财务BP体系搭建是促进业财融合发展的基础。

为缓解业务快速多元化发展与传统管理模式间的矛盾，财务BP体系的建设成为业务管理及财务管理的关键点。

而财务BP不仅需要具备专业的财务知识，还需要懂业务，并同时具备较强的沟通交流能力，深入业务前端进行财务赋能，并输出高质量的财务分析报告和解决方案，更好地为管理层提供运营决策支持，进而提高企业经营效益与发展能力。